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华为的丛林法则,是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径?

www.mutakamel.com2020-03-22

原标题:华为的弱肉强食法则,它是白领血汗工厂还是阶级跳跃的捷径?

中国企业家喜欢向两家公司学习,阿里的组织技能和华为的人才管理。老虎嗅亲曾经发表了一篇一万字的文章来揭示阿里的帝国管理,今天聚焦于华为的人才管理。原文总共约有10,000字,于去年12月30日发表在《虎味专家》的深度案例专栏中。这篇文章是删节版。

“没有什么能阻止我们前进,只有我们内心的懒惰和腐败。”懒惰是最普遍、最有害的腐败.成功后,杀死一家公司就是这种游手好闲。任在一次内部讲话中说。

人力资源专家、华为人力资源前副总裁吴建国将企业发展分为三个阶段:第一阶段,初创期。虽然一切还没有系统化,但它充满了活力和生机。在第二阶段,人数从几百人增加到几万人。需要制定规则和程序来摆脱个人依赖。

华为正处于第三阶段,成立已有32年,员工超过19万人。像一个人一样,一个企业的活力指数与他的年龄成反比。在过去的十年里,华为主要解决的是生命力问题。”他对虎嗅亲说。

看看这些年在人才管理方面的行动:

干部任期三年,最后10%被淘汰,考试不及格,调整工资和待遇,进入内部人才库,与年轻人竞争职位。

对于普通员工,如果他们的绩效被评为D级或连续两年半被评为C级,劳动合同将被终止,淘汰率为5%。

股票激励从“虚拟限制性股票”改为“饱和配股”,TUP系统的股票期限增加到5年,5年后取消,根据业绩再次配股。

全面实施项目系统,将炉灶分成餐点,打开奖金缺口。

……

的变化趋势是明确的:它以“奋斗者文化”为主线,贯穿于考核、激励和淘汰的全过程,向奋斗者倾斜,清除闲散者。

这套规则苛刻、冷酷甚至无情。让我们称之为华为的丛林法则。老虎气味专业采访了吴建国和道兰,华为国际招聘的前负责人,审查华为的丛林法则。

让我们从有争议的“漫游者文化”开始。

1。双向选择下的斗争

华为在历史上两次集体辞职。

一次?窃?1996年,当时华为的主要产品从低价的小型交换机转变为高价的中高端交换机。合同总价从几十万增加到几百万。相应地,采购决策权也从县级电信采购主管上升到市级和省级主管部门。采购模式由个别领导决定,转向集体决策和招标采购决策。这意味着华为最初的一人销售模式将会失败。

在这次比赛中,六名地区办公室主任被替换。

2007年,新劳动法将很快实施。新《劳动法》第14条规定,"无固定期限劳动合同"规定,劳动者在同一用人单位连续工作10年以上的,可以订立无固定期限劳动合同。

这与华为最初的人力管理系统相冲突,“我们没有终身雇佣制,但这并不意味着我们不能在华为工作一辈子。我们提倡自由就业制度,但它并没有脱离中国的现实。“《华为公司基本法》有一个。

辞职始于10月,伴随着外界的批评,并于2008年1月1日劳动法实施前完成。对于那些已经工作了8年以上的人来说,总共有6686人提交了辞职报告并获得了第1号补偿金,然后重新参加就业竞争。其中,38人选择退休,52人离职,16人因能力和其他问题未能参加比赛,3名主管被降职。(吴春波《华为没有秘密》)这两次辞职更直接:他们在所有员工面前展示了老员工的淘汰。

2007年的辞职引发了关于华为企业文化的两年讨论。任最后提出了价值主张

自2010年起,华为开始推广《奋斗者协议》。如果签署了这份协议,就意味着你愿意成为一名杰出的奋斗者,放弃年假和婚假等福利,因此你也可以享受公司的配股。“华为从来没有说过‘以人为本’,因为有些人很优秀,有些人渣不能经营。然而,以漫游者为基础将人分为三类:杰出漫游者、普通漫游者和游手好闲者。我们会清除游手好闲的人,但杰出的漫游者和普通的漫游者只是选择上的差异。如果你选择成为一名杰出的奋斗者,那么你可能会有更多的机会和更多的好处,但是你需要牺牲一些个人的东西。吴建国说。

在过分强调‘奋斗者’的巨大压力下,有些人肯定很难接受。在智虎,当有人问“华为是什么样的公司”时,华为的一名前员工回答说:“狼来了,但缺乏人性,相当程度上扭曲了‘努力工作’和缺乏对个人的尊重”,这个回答得到了1.8万人的称赞。

2017年,社交媒体报道华为清洗35岁以上的员工,引发了另一场激烈的讨论。一些人将华为描述为“白领血汗工厂”。

从管理者的角度来看,拼搏文化是适者生存的法则。

阿里源首席运营官关在一次交流中说,企业文化不是道德标准,而是行为准则。吴建国非常同意,并从这个角度向虎闻专业解释了他的理解:“事实上,这个逻辑很简单,企业会制定一个规则,如果你不接受这个规则,你可以去其他企业。这是一个双向选择。在游戏规则的背后,一定有人接受它们,也有人不接受。如果大多数人不接受,那么企业肯定会改变规则。华为目前的19万人解释说,这条规则没问题,所以很多人都接受了。这一规则赋予员工选择和召集接收者的权利。事实也证明,它能达到更好的适者生存。

在公众的猜测中,那些愿意接受这一套规则并成为杰出奋斗者的人大致上是来自普通家庭的“勤劳贫穷的孩子”,但却有着杰出的能力和足够的雄心壮志。

根据吴建国的统计,事实并非如此。这与家庭条件无关。我们认为,有两个特点的人更符合华为的奋斗目标。一种是有益于他的心理,另一种是能够吃苦,”痛苦不是物质上的痛苦,而是思想上的痛苦。例如,如果你和你的父母有巨大的冲突,你如何处理这个冲突?年轻人可以平静地面对这场冲突。我认为你有足够的精神承受困难。

2。打破平均激励制度

一些经理效仿华为,提出了类似的“奋斗协议”,但遭到了抵制。大多数华为人之所以能够接受“不战而屈人之兵”,是因为他们能够从这场斗争中获得超出预期的回报。这种回报包括薪水和发展空间。

“兴趣”可能是最吸引人的话题。任曾经说过:华为是一个功利集团,我们所做的一切都围绕着商业利益。华为发展至今,没有做出任何实质性贡献。如果必须说华为有所贡献的话,那就是华为在资金分享问题上没有犯任何大错。

根据华为发布的数据,2017年人均年薪为70万,2018年将增至110万。

2006年,道兰刚刚离开国有企业,进入华为。他不习惯。他问当时的领导人,为什么很多企业,特别是国有企业,喜欢谈论所有权,而华为不喜欢。“他问我什么是主人?华为不需要你喊口号来绑架员工。如果你能为公司创造价值,那么你就是奋斗者,给你应得的回报。在“新员工入职培训”中,培训师毫不掩饰地表示,有两种方法可以改变华为的命运:一种是奋斗,另一种是贡献。

你如何评价奋斗和贡献?表演。

华为的业绩分为五个等级:甲、乙、乙、丙、丁,每六个月评估一次。每年年初,员工与上级就工作责任协议达成一致,并确认在半年内达到哪些目标。半年后,他们将能够完成目标B;除了这个目标之外

2010年,任直接下令人力资源部进行绩效考核调整。以前,在d级被打败的员工没有年终奖金,将面临淘汰。调整后被打c级的员工也没有年终奖金。

'当时要解决的问题是很多团队领导由于人为原因不愿意玩D。许多领导离老板很远,但离员工很近。当你不强迫别人时,没人想冒犯他们。然后呢?扩大C类和b类之间的距离,C类就没有奖金了。这就要求管理者真正识别谁是C类,而不是做一个好人。”道兰说。

绩效最终取决于激励系统。

20年前,华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴和其他通信设备制造商。华为获得了竞争对手的大致薪资数据,并制定了一个P75百分位的薪资策略,该薪资策略高于大多数(75%)竞争对手,但没有取最高值。

现在,华为的人才竞争对手已经变成了像英美烟草这样的互联网公司。

吴建国多年来一直在统计华为和英美烟草的工资水平。调查发现,华为在五年内没有同等职位的薪酬优势,但五年后,尤其是十年后,华为将“远远高于他们”。

'华为正在玩一个长期的激励策略,那就是有很多奖金和股票,但固定工资是平均的。因此,华为支持一个长期的利益共同体。”吴建国说。

华为如何将奖金分成膳食并扩大差距?空间有限,没有具体的扩展。你可以加入老虎气味专业会员,并检查原始文本。

3。长期激励措施的调整:除了打破绑架老员工的“奖金”,华为的其他激励措施来自股票分红。分红在员工收入中的份额是多少?据不完全统计,经过5年多的工作,华为的股票分红收入可以占到年收入的40%到80%。

'与阿里和腾讯不同,华为是一家内部上市公司,而不是上市公司。内部上市的最大好处之一是长期收益极高,收益权属于员工,而非外部股东。吴建国说。

1990年,华为首次实施“内部融资,员工持股”。每股认购1元,股息极高。例如,当我1996年加入华为时,一股分成一美元一年,也就是说,你投资一美元,然后一年换成两美元。这太疯狂了。

华夏基石《企业成长导航》提到的“华为的冬天”使得华为股份制的缺陷更加突出。大量离开华为的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月,华为和艾默生达成协议,以65亿元的价格将子公司华为电气转让给艾默生。该协议规定,华为电气的员工将在四年内保持稳定。在清理员工权益时,华为最初提出在1:1回购股份,遭到华为电气员工的强烈反对,最终在四年内以1:4兑现。这一消息在华为的前员工中引起了轩然大波,也给华为带来了一个又一个所有权诉讼。

2001年,华为发起股权改革,将原来员工的股权转变为“虚拟限制性股票”,明确规定员工的股权是虚拟限制性股票,只享有股息和股价增值,没有所有权和投票权,不能转让或出售。股份由深圳华为控股有限公司工会持有,离职后,工会只能回购股份。

华为为什么每年都增加新股?在道兰看来,一个是每年净资产的增加,因为华为这些年一直在增加。净资产的增加要么变成股息,要么部分变成新股。第二是回购离职员工的股份,然后进入股票分配池。在这个过程中,工会是持股的平台。华为将每年发行一定数量的股票,由工会整体购买,然后按照当年净资产价格的比例出售给竞争对手。

但这有一个缺点。那些很早就开始工作并且资历深厚的老员工可以依靠股票回报来维持他们的信用。

所以在2008年,华为开始了股权改革

根据吴建国的解释,这意味着,一方面,股票与工作价值相关。你的工作越高,你可能获得的最大股本就越高。在工作地点差价调整数之后,你可以获得的股本数额也将发生变化。另一方面,与你那一年的贡献相关,在同一职位上有大量贡献的员工也将拥有大量股份。

截至2018年12月31日,华为员工持股计划的参与者人数为96,768人,占员工总数的53%。

但它仍未能解决公司的老员工养老问题。

为了在2014年再次进行股权分置改革,引入了时间单位计划。根据部门绩效、员工职位、级别和绩效,员工被分配一定数量的奖金权利。分红权并不要求员工花钱去买,而是考虑到了饱和配股的数量。五年是一个周期,第一年没有股息,第二年有三分之一的股息,第三年有三分之二的股息,第四年有全额股息,第五年有股票增值,但它将根据业绩清算和重新分配。

经过多年的发展,自2017年起,除第一年未被授予分红权外,第二年起华为图谱将享有全部分红收入。第五年,华为图谱将进行股票增值结算和零清算。

在吴建国看来,5年后TUP将被清算,要求员工持续努力工作,以换取更多的奖金选择,从而防止老员工在拥有大量股票后无所事事,享受福利。同时,它也较好地解决了新员工在5年工作时间内激励不足的问题。当员工工作了2-3年并想离开公司时,他们选择放弃离开公司,因为机会成本很高。

为了让员工保持活跃和努力,华为正试图将劳动回报和资本回报的比率从2:1调整到3:1,甚至4:1。

有人还说华为将来会把所有虚拟限制性股票都转换成TUP。吴建国持反对意见。尽管TUP有许多优点,但它的缺点也很明显。最大的问题是其与企业长期发展的约束力不足,属于中期激励模式。因此,它必须与虚拟限制性股票相结合。

4。消除

评估结果意味着奖金交换、晋升和加薪,以及工作地点差价调整数,甚至直接消除。

企业常用的最后一种淘汰实际上是通用电气总裁杰克韦尔奇的“活力曲线”。“年度定额”用于评估员工的工作,20%的优秀员工、70%的合格员工和10%的不合格员工被分离。最后10%将被淘汰。

华为在1996年底开始提出淘汰的概念,当时那些被评为D级的人被要求“接受下岗培训”,再回到总部接受培训,然后竞争工作。这相当于在他们被淘汰之前给了对方一个就职的机会。

在华为存在的32年里,由于1999年中国移动与中国电信分离,华为失去了一些订单。当年的淘汰率约为10%。另一次是在2001年至2003年全球电信行业的“冬天”,消除工作在最后得到加强。

目前华为最终的淘汰规则是那些连续两次得分为D或被评为C的人将被淘汰,但是干部和普通员工之间还是有一些区别的。

华为实行干部终身制,任期三年,年淘汰率10%。任说:“我们的干部不是永久的,高级干部应该能够上上下下。在任期结束时,干部应接受组织和群众的考核,并通过他们的工作报告和下一阶段的申请重新谈判工资。“虽然他们在被取代后没有被解雇,但他们需要进入内部人才库,找到工作,再次与年轻人竞争。

普通员工的淘汰率为5%,劳动合同直接终止,但相对宽松。采取了一些灵活的措施,如让自愿退出的人携带淘汰指数,而自愿退出的人也可以获得N 1补偿。

吴建国认为经理们有硕士学位

但出人意料的是,小发猫的建议是,5%的总周转率不是太高,而是太低。根据国际商用机器公司的统计,领先的国际企业中知识工人的流动率在10%到20%之间才是合理的。

'原因很简单。企业的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断变化。因此,企业不仅要考虑人才的内部流动,还要考虑外部流动。吴建国说。

除了直接终止劳动合同外,华为还对“不动”的老员工采取了三项内部优化措施:提前退休、副业分流和角色转换。由于空间限制,编辑后的版本不会被扩展。老虎气味专业的成员可以被添加到查看原始文本。

结论

如果允许虎味专业提炼华为的弱肉强食法则,结论如下:在机制上,强调过程,弱化对个体的依赖;在管理方面,它强调斗争,不支持游手好闲的人,但给予足够的回报。

在过去的30年里,主要员工从60后到70后再到80后再到90后,但华为所谓的战斗精神不但没有衰退,反而加深了,这说明这套规则是有效的。但是对于00以后的未来,即使10岁以后,他们也会生来富有。与物质回报相比,他们可能更注重精神上的满足。他们能接受吗?毕竟,日本年轻人已经表现出一种没有欲望的物质主义倾向。

“大多数中国企业家更喜欢看到已经改变的事情,而任更喜欢看到没有改变的事情。什么保持不变?人性没有改变。例如,人们总是因忧虑而生,因幸福而死。虽然不同年代的年轻人不同,但人性的本质却没有改变。”吴建国说。

看看任这些年的演讲:《烧不死的鸟是凤凰》,《华为明天就会死亡》,《华为的冬天》,《北国之春》,《华为的红旗究竟能打多久》,.所有人都理解人性中的忧虑和恐惧。

除了恐惧,道兰认为华为抓住了人类的贪婪:“什么是好的人力资源管理?它控制了人性的恶,不回避人性的贪婪和恐惧,用制度的规则构筑了人性恶的大坝。当大坝足够坚固时,它会把一个人变成一个好人,一个好人和一个伟人。因此,华为的人力资源管理从未回避过如何赚更多钱的问题。”道兰说。

退一步说,即使人性在未来20到30年发生变化,总会有年轻人愿意接受游戏规则“这是一个双向的过程”。

来源:老虎气味应用程序吴倩楠返回搜狐查看更多

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